●●●の売上をもっと伸ばしたいとか、顧客の解約率を減らしたいとか、優秀なエンジニアを採用したいとか、会社には色々な課題や問題があるものです。むしろ、会社とは、こういう問題をつねに解決して行かなけばならない組織とも言えるわけです。

そこで何らかの課題や問題に対して複数人でディスカッションし、色々な解決案・プランがあがってきたとしましょう。

こういう場合には、上がってきた解決案にどうやってプライオリティを付けていくのが良いでしょうか？　偉い人が「これとこれやりなさい」と決めればいいのでしょうか？　　

こういう場合に使うと効果的なフレームワークとしてペイオフマトリクスというものがあります。とても単純なフレームワークですが、こういうもので各施策をきちんと整理して、同じ尺度で施策を評価できるようにしておくと、プライオリティを付ける時も判断がしやすくなります。

こんな感じのマトリクスを使って「解決策」を整理します。

このマトリクスの軸は２つです。解決策の「実現性」と「効果」です。
実現性は、解決策実行の難易度と読み替えてもいいし、単純に「コスト」と考える方法もあります。効果は、期待できる成果の大きさや影響と考えてもいいでしょう。
このサンプルでは四象限のマトリクスになってますが、軸は「大／中／小」でも、「高／中／低」でも何でも構いません。整理しやい方法、マッピングのしやすさでそこの強弱はつければいいんじゃないかと思います。

いくつかの「解決案」が出てきたら、それを上記の２つの軸で作ったマトリクス内に配置していくわけです。一人でもできますが、複数人でアイディアを出しあったなら、そのメンバーで、この解決策はここだろう、いや、これは言うほど簡単じゃないぞ、なんて具合に意見を出しあいながらマッピングしていけば良いと思います。

当然ながら、実現性が高く／効果が大きい　象限に位置する解決策を重視していけば良いということになります。（もちろんあえて、効果は低いけど、実現性が高いものを優先する、という決断をなすこともあるでしょう。）
こいう軸で整理すると、どのプランから手を付けていくべきなのか、ということが俯瞰的に整理しやすくなるわけです。
（もちろん、どれだけ解決策やプランがでてきても、それを実行、完遂できなければ意味はないわけなので、こういうフレームワークだけで問題解決が行われるわけではないことは言うまでありませんが・・・。）

しかし、その案件の担当をできそうなディレクターは、同時期に他の大型案件に縛られていて誰もアサインすることが出来なさそうでした。

急遽採用する、外部のパートナーさんからアサインするというような案も出ましたが、あまり現実的ではなく、最終的にまだ経験の浅いある新人のディレクターに担当を任せようということになったのです。

その人物は、当時はディレクターというよりディレクターの動きをサポートするアシスタントディレクター的な役回りをやっていたと思います。どれだけの能力があるのか、ボクはちゃんと把握しているわけではなかったですが、他のディレクターとのやり取りなどは何度か傍から見てて、かなりキッチリした子だなぁというような印象だけを持っていました。

ボクはその子を今回の案件のディレクターにしてはどうか？と、プロジェクトメンバーに提案しました。しかし、何人かには反対されました。「経験が足りないので、まだちょっと無理じゃないか、若すぎるんじゃないか」という意見でした。

今となっては、そんなに難しい案件でもないのかもしれないですが、当時としては規模も大きく、また元々あるECシステムそのものが複雑で、それがベースとなる大規模な改修案件なので、まぁまぁ難しい難しい部類の案件だったのです。
普通にコーポレートサイトを作るとか、CMSを導入するとか、そういうものよりも難易度はかなり高いものだったと思います。
失敗は許されないし、さすがにこのクラスの案件をいきなり彼が回すのは難しいのではないか、という意見もそりゃそうだろうという感じでした。

が、人がいなかったということもあるのですが、ボクはとにかく彼をディレクターとしてアサインしようと強引に決めてしまったのです。その代わり、ボクも案件には関与し、彼をカバーするようにして、リスクヘッジをするということで、プロジェクトメンバーの合意を取りました。

彼を成長させるには、こういう案件をやらせないといけないのだと思ったのです。確かにリスクもあるけれど、そういうリスクを乗り越えないと、この子も成長することはできません。会社としても大型案件をまわせるディレクターを増やすことができません。これではいつまでたっても成長がない。

会社もそうですが、人も、難しいことにチャレンジしなければ成長することは出来ないとボクは思ってます。簡単なものから徐々に経験をつんでいって、実力をつけていくというプロセスもそれはそれでありますが、ある瞬間、ある場面では、いきなりものすごく高い壁が立ちはだかり、それを乗り越えないといけない、ということもあると思うのです。

普通の人は、出来るようになってからチャレンジしようと考えます。チャレンジするにしても、もう少し実力が伴ってから、もう少し能力が付いてからチャレンジしようと考えるかもしれません。

でも、ある種の飛躍とか、所謂「一皮向けた」みたいな状態を生み出すためには、そういう徐々に身体を慣らしていくみたいなやり方では駄目で、、やはりもう乗り越えられるか乗り越えられないか、一か八かぐらいの覚悟を決めて挑戦するしかないんじゃないかと。そして乗り越えれば一気にぐんと成長するものなんじゃないかと。

そもそもやったことがないから、リスクがあるのでやらない、ということを選択してたら、永遠とやれるようにはなりません。やったことのないことにチャレンジするからこそ、やれるようになるわけです。

もちろん何事にも限度はあるんだろけど、でも、人間がやることは想像以上にすごいことが出来るもんだとボクは思ってます。1969年当時、米国のアポロ計画を担ってた技術者の平均年令は26歳だったそうです。前人未到、誰も経験したことのない人間の月面着陸という想像を絶するプロジェクトです。若いとか経験がないとかというのは、あんまりアテにはならないのではないかと。（実際は、話の裏側には、40歳前後の非常に優秀なプロジェクトマネジャーがいたということもプロジェクトの大きな成功要因だったと言われてますが）

だいたい能力とか実力みたいなものが正確に測定できるわけでもないので、どれぐらいが目標に対してちょうど良いかなんてのは、殆ど誰にもわからないわけです。なんとなく、恐怖心がある、リスクがある、まだ無理ちゃうか？　それだけが「もうちょい成長してから／もうちょい能力つけてから」と、チャレンジを回避する理由になってしまうのではないでしょうか。

結果はどうだったでしょうか？
ボクがリスクヘッジをするなんてのは杞憂でした。

ボクが関与する必要もないぐらいに、彼はちゃんとディレクションして、難しく厳しい案件を乗り切ったのです。もちろん、関与してたプロジェクトメンバー全員が非常に優秀だったということもありましたが、でもだから誰でも出来た案件ではないと思います。

不明点はきちんと色々な人に聞き、慣れない仕様策定のプロセスに苦しみながら、システム陣とデザイン陣とのハブとなり、スケジュールをコントロールして無事に納品にまで持ち込んだのです。

その後、ボクはもう1つ彼と案件をやりました。その時は、何も不安はなく、ボクは提案とクロージングのところ。そして、ちょこちょこっとしたアドバイスをしたぐらいで、ほぼ完全に彼は一人でその案件をこなしてました。そして、彼は社内でも最も難しくヘビーな案件のディレクターを任されるにまで成長しました。
彼にあの時、あの案件のディレクターを任せていなかったら、多分、彼は今とは違ってたと思います。もちろん潜在能力はもともと高いので、同じように成長はしたとは思いますが、スピードはもっと遅かったのではないかと思います。

ボクもその傾向はもともと多分にあるのですが、現場あがりの管理職というのは、なかなか下の人を信頼して仕事を任せることが出来なかったりします。「下の人」に較べれば当たり前ですが、自分のほうが圧倒的に知識もあり、何でもうまく出来るからです。

なので、どうしても「下の人」のやり方が気になるし不安を感じます。自分に較べたらまだまだ足りてないなと感じるのです。だから、なるべくリスクヘッジして、なるべく難しいところは自分でやって、簡単なところを「下の人」に任せようというような意識が働いたりします。

でも、これやってても、「下の人」はなかなか成長はしません。失敗してもいいから、というぐらいの気持ちで難しいことにチャレンジさせないと本当は駄目なんだと思います。

で、出来る限り失敗しないように、さり気なく、その人には気づかれないぐらいでサポートをする、目配せしておく。そして、成功したら、その人の実力・功績としてきちんと評価して褒めてあげる。これがマネジャーやリーダーが、「下の人」を引っ張り上げる、成長させる一つの方法なんだと思います。（決して、俺が私がサポートしてたから出来たのだ、なんて下衆なことを言ってはいけませんｗ）

その中でも、この「KRP-WEEK」の開会を告げる基調講演が本当に素晴らしかった。
それは、あの「はやぶさ」のプログラムディレクター川口淳一郎さんの講演だ。ボクは、途中からだったけれども、すぐに話に惹きこまれ、最後にはなんとも言えない感動を味わった。

誰もやらないことをやることの意味、自分たちですべて考え、どこかから借りるでもなく、真似るでもなく、すべてオリジナルで１から考えて生み出すことの意義。「はやぶさ」が成し遂げた偉業をさらりと解説しながらも、困難に立ち向かうこと、新しいことに挑戦することの素晴らしさを語られていて、この講演を聞いただけで、かなりの元気を与えてもらえた気がする。

この講演の中で、川口さんが仰ってた言葉はいくつも心に残ってるのだけれど、その中で、なるほどなと思った指摘がある。

川口さんは、一流、二流、三流の人の違いをこんな風に仰っていた。

三流は、心配していたことが起る
二流は、予想してなかったことが起る
一流は、なにも起きない

そして、注意しなければいけないのは、「一流」の人には、何も起きないので、評価されないことがある、という指摘。

これはなるほど、というか確かになぁと。

評価されるのは、案外、「二流」だったりするのは、「予想してなかった」にせよ、何か問題が起きれば、それは目に見えてわかる。その問題に懸命に立ち向かい、問題を解決すると、その人は「凄い」「偉い」「よくやった」なんてことになる。
これ、どこの企業とか組織でもありがちじゃないだろうか。

もちろん問題に対処して、解決したということを評価するなということではない。しかし、見落としてはいけないのは、「一流」の人を見落としてないかというところだ。
「一流」の人は、すべてを事前に対処していて、何も起きないわけだ。だから気づかなかったりする。それが当たり前のことのように思ってしまったり。

二流や三流の人が手がけていたら、問題になったりするようなことも、一流の人がやれば、何も起きないので、プロジェクトが簡単だったとか、お客さんが恵まれていたんじゃないかとか、そんな風に見えてしまうことがある。本当にそうか。その人がどんな準備をし、どんな対策をして、どんな風に振るっていたか、どんなところに注意を払っていたか、ちゃんとそこまで見て、きちんと「一流」の人の「何も起きなかった」仕事も評価しなければならない。

「ブルーオーシャン戦略」でも、既存事業とのバッティングに対して、どのように組織を変えていくかという一種のマネジメント論みたいなものは展開はされていたが、本書では、より具体的に、既存の事業とは異なるビジネスモデル、バッティングするモデルを、どのように組織に適合させていくべきか（あるいは分離しておくべきか）というようなところも示されている。事例の大部分は、大企業のものなので、そのまま参考にできるかどうかはわからないが、考え方や提示されているフレームワークは、自分たちの事業の整理や確認にも応用できるものではないかと思う。
以下は、本書の要約・メモ。

ホワイトスペースとは、「その企業の既存のビジネスモデルが活動の対象としていない領域」「コアスペースと隣接スペースの外にあり、新しいビジネスモデルを確立しないと生かせない領域」という意味で用いられる。企業は、既存のビジネスモデルの場所から、常に新しいホワイトスペース領域にチャレンジしていかなければならない。それは、既存のビジネスモデルの領域が急激なスピードで時代遅れになっていってしまう可能性があるからだ。この時代、既存事業領域にしがみつき、その領域だけの最適化を黙々とやっているほうが、ホワイトスペースという未知の領域にチャレンジするよりも、よほどリスクが高いことだと、著者は説く。

さて、ホワイトスペースの開拓、進出、新しいビジネスモデルを検討する上で、重要な要素として本書では以下の四つを挙げている。ホワイトスペースの事業モデルだけでなく、既存の事業についても、まずこの四つの要素から整理をしておかなければならない。その上で、ホワイトスペースの事業モデルとの比較・検討を行うべきだ。

顧客価値提案、利益方程式、主要経営資源、主要業務だ。

1.顧客価値提案

一定の金銭的対価と引き換えに、顧客がそれまでより有効に、あるいは確実に、便利に、安価に、重要な懸案を解決したり、課題を成し遂げたりするのを助ける商品やサービスの提供。

顧客価値提案はビジネスモデルのもっとも中核的な要素だ。自社にとってのホワイトスペースを見つけだそうとする際にも、まず問わなければならないのはここだ。著者は、顧客価値提案の根本を、「顧客の未解決のジョブ」とする。企業はまず顧客に「どのような課題をよりしたいとお考えですか」と問わなければならないと説く。
より具体的な質問としてブレイクダウンすると、顧客価値提案は「商品・サービス」「アクセス」「支払いスキーム」の３つで構成される。
それぞれの３つの要素について、著者はいくつかの代表的な質問を挙げている。
「商品・サービス」という領域ならば、「その商品・サービスは私のジョブを解決してくれるのか」「その商品・サービスは料金に見合うのか？」「その商品・サービスの最も重要な要素は、私にとって合格レベルに達しているか？」というような問いを考える。
「アクセス」では、「どうやってその商品・サービスを入手すればいいのか？」「誰からその商品・サービスを購入すればいいのか？」「どのくらいの頻度でその商品・サービスを購入する必要があるのか？」
「支払いスキーム」は、「何を基準に支払うのか？　数量単位なのか？　利用回数単位なのか？　生まれた価値の大きさに対してなのか？」「いつ支払うのか？　前払いなのか？　会費形式なのか？」「どういう方式で支払うのか？　現金で支払うのか？　クレジットカードで支払うのか？　ローンを組むのか？　物々交換なのか？」

2.利益方程式

企業がどのように自社と株主のために価値を創りだすかという青写真。収益モデル、コスト構造、商品やサービス一単位あたりの目標利益率、経営資源の回転率の四つの変数で構成される。

収益モデルとして検討すべきは、以下の３点だ。
　1.どれだけの数の顧客を獲得できそうか
　2.一つの顧客が一回の取引で購入する商品やサービスは、どれだけの数量になりそうか。
　3.一つの顧客に、何回の取引ができそうか。

コスト構造は、直接費と間接費の二つの要素で構成される。よくやる企業の間違いは、既存事業での間接費の状況が先にあり、その間接費からビジネスモデルを考えてしまうという失敗だ。著者は、まず、顧客価値提案に足して間接費を決定していくべきと指摘している。新しいビジネスモデルにおいて利益方程式を検討する場合、厳密さを求めることはできない。そこは未知の領域であり、仮説に頼るしかないところだからだ。厳密さよりも、緩やかな仮説に基づいて少しづつ精度を高めていくような方法をとる必要がある。
新しいビジネスモデルが、既存事業の利益構造やコスト構造と抜本的に違うと、それだけでそのモデルの検討がなされなくなってしまう可能性もある。商品やサービス一単位あたりの利益率が既存事業より低い新規事業はそれだけで社内の理解を得にくい。しかし、既存事業の利益方程式が、あっという間に時代遅れになってしまう可能性もある。今まではそのやり方、その方法で問題なかったものが、競合の状況、市場環境の変化、破滅的テクノロジーやブレークスルーの登場により、まったく効かなくなってしまうこともある。既存の方程式からのみ、新しいビジネスモデルの評価をしていては、いつまでたってもホワイトスペースに挑戦できないということも往々にしてあるだろう。

3.主要経営資源

顧客価値提案を実現するために必要な人材、テクノロジー、商品、施設・設備、納入業者、流通経路、資金、ブランド

4.業務プロセス

持続可能、再現可能、拡張可能、管理可能な形で顧客価値提案を実現するための手段。

主要経営資源と業務プロセスはニコイチだ。そして、顧客価値提案と利益方程式とも密接に関係している。
企業の様々な活動の中で、顧客価値提案と利益方程式を実現するうえで重要なプロセスにおいて、この２つの要素をしっかり検討しなければならない。ビジネスモデルの導入段階にあたっては、これらの要素を既存事業と比較し、共通点と相違点を把握しておく必要がある。共通部分については、コアスペースから流用、共有できるかもしれないし、どういう部分でコアスペースの事業とバッティングするのかということもわかる。

●ビジネスモデルの導入
本書では、ホワイトスペースへの進出を、「育成期」「加速期」「移行期」という三期にわけてそれぞれ考え方を提示している。
育成期では、ビジネスモデルを確立することよりも、まず、早期に上記であげたビジネスモデルの四つの視点をより具体的に検討することを目標とする。仮説を立てて、まずはリスクの低い限られた範囲や顧客などから実験してみる。
ヒンドゥスタン・ユニリーバは十数人の女性を対象にした試験的な取り組みから始め、工事現場で利用する工具をリースするというビジネスモデルを生み出したヒルティ社も、既存客の八社に限定してそのビジネスモデルをスタートさせた。
この段階では、顧客価値提案にしても、利益方程式にしても、あくまでも仮説の段階にすぎない。予想とは違ってうまくいかないことも多々でてくる。この時期は仮説の検証を重ね、何度も成功と失敗を繰り返しながら、知識を付け、新しビジネスモデルのコアを見付け出していくための時期として捉えなければいけない。

例えば、アマゾン。アマゾンはオンラインの本屋から次のホワイトスペース（取り扱い商品を増やし、オンラインの総合ショップになる）への進出を掲げ、1999年、eベイをヒントに、自社のサイト上に外部の業者がオンラインオークションをおこなう場を作る。しかし、これは失敗に終わる。この失敗をヒントに、アマゾンは次に「Zショップ」を立ち上げる。これはオークションではなく、固定価格で商品を販売するサービスで、サードパーティがアマゾン上で商品を自由に陳列できるサービスだった。しかし、これもうまくはいかなかった。「Zショップ」では、サードパーティが陳列する商品と、アマゾン自身が売り手となって陳列する商品が、たとえ同じでも別々のものとして扱われていたからだ。これらの失敗を踏まえて、ついにアマゾンは、現在にも続く、新品と旧品を同じ商品ページ上で紹介する形を導入する。

育成期での仮説・検証の段階を超えて、新しいビジネスモデルの実現性が確認できれば、次は「加速期」に入る。足がかりとなる限定された顧客や地域、サービスモデルから、より広い市場への展開を図っていく。
この段階でもっとも重要なことは、ビジネスで利益をあげていくための再現性のあるプロセスを確立することだ。業務プロセスの洗練化、標準化、ビジネスルールの確立、成功の評価基準の確立などを行わなければならない。

ビジネスモデルの導入の最終段階は「移行期」だ。
この段階での最も大きいテーマは、「新しいビジネスは、コアスペースの事業に統合できるのか、それとも独立を保つべきなのか」という問いの答えを見出すことだ。
どういう体制で新しいビジネスモデルを実践するかについて、新しいビジネスモデルを既存事業と分離しておいたほうがいい場合と、統合したほうがいい場合を、著者は以下のようなケースで説明している。

●既存事業と分離しておいたほうがいい

・既存事業と大幅に異なるビジネスルール、評価基準、行動規範が求められる場合
・顧客価値提案を実現するために、既存事業と明確に区別されたブランドが必要な場合
・既存事業に破滅的な影響を及ぼす（要するに、既存事業よりきわめて低い利益率でビジネスが成り立つ）ことが予想され、しかも、既存事業より固定費をはるかに低くおさえることおよび経営資源の回転率を大幅に高めることの一方または両方が求められる場合

●既存事業と統合できるケース

・既存事業との差別化が主に経営資源と業務プロセスの面でおこなわれ、利益方程式が既存事業とおおむね同じ場合、もしくは既存事業より商品やさビス一単位あたりの利益率が高い場合
・既存事業のブランドに対する評価を大幅に高められる場合
・既存事業を改善できる場合

本書内で紹介されている事例が面白いと思ったのは、すでに確立した「既存事業」があり、そこからホワイトスペースのビジネスモデルに進出、成功した企業の例が多かったことだ。建設現場の作業員が使う小型の電動工具を販売していたヒルティ社。すでに電動工具はコモディティ化が進んでいて、商品の改良などではシェアを維持していくことも、成長も難しいという状況であった。ヒルティはこの分野では高級ブランドではあったが、すでに高級感というものでの差別化が難しくなっていたのだ。
そこで、顧客に目を向けて分析を行ったヒルティ社は、工具がコモディティ化したことにより、現場作業員が工具を雑に扱い、工具が雨ざらしにされたり、十分に手入れされていなかったりすることを掴んだ。建設会社の仕事は、家を建てることだが、こういった状況の中で、工具の管理やメンテナンスなどにも時間がかかるようにもなっていた。
これが、ヒルティ社にとっての「顧客の未解決のジョブ」だ。これを解決するために、ヒルティ社が考えた「顧客価値提案」は、建設現場で必要な工具一式をリースし、顧客が一つ一つの工具をバラバラに購入して自力でメンテナンス、管理を行うのではなく、月々のリース料を払えば、あらゆる工具が手軽に簡単に利用できる、というものだった。
一見、このビジネスモデルは、既存のビジネスの延長にあるように思える。しかし実態は全く違う。リースビジネスになれば、売上に関する考え方の根本も異なる、バランスシートでの在庫の扱いも変わる、顧客との取引の回数は大幅に減るが、一回の取引規模が大きくなる。利益率は高まるが、間接費や管理費も膨らむ。
それまでのヒルティ社のビジネスモデルとは、まったく異なる利益方程式が必要であり、利益方程式が違えば、当然、「主要経営資源」「業務プロセス」も異なる、つまりこのビジネスは、ヒルティ社にとっては、完全な「ホワイトスペース」領域の進出だったのだ。言葉にしてみれば、成功した後で振り返ってみれば、いかにもそのモデルは当たり前のようにも思えるし、簡単に新しいモデルで成功を勝ち得たようにも思えるけれども、実際はそう簡単ではなかったはずだ。本書ではこのあたりの苦悩や難しさも垣間見られて面白い。このあたりは大企業でもあまり変わらないのだなと思った。

ビジネスモデルには協力な引力みたいなものが働く。そのビジネスモデルが成功していればいるほど、長期にわたって、利益を産み出していればいるほど、そのモデルでの価値観が組織全体に染み渡り、それがルールとなり、文化となり、価値観を形成する。こうなると、なかなか新しいビジネスモデルを組織に持ち込むことが難しい。しかし、あらゆるビジネスが急速にコモディティ化したり、あるいは予想もしないところから、今のモデルの根本を無効化してしまうようなテクノロジーが登場する時代において、既存事業の引力は時として非常に危うい事態を招く可能性がある。現代のビジネス環境いおいて、企業が最も重視しなければいけない組織能力というのは、変わることや新しい領域にチャレンジすることを恐れないこと、失敗を失敗のままにせずに、次のチャレンジへと活かすこと、これらを繰り返し行っていけるような能力ではないだろうか。

本書の中で必読の15冊でとりあげられている「セムラーイズム」。ボクが理想の会社だと考えているのが、この本の題材のセムコというブラジルのコングロマリットだ。セムコ社は今までの経営やマネジメントの常識と言われるところから、著しく逸脱した企業運営方法によって、ハーバードビジネスレビューなど始め、世界中の多くのビジネス、経済研究者から注目されている会社だ。ボクはハーバードビジネスレビューでその存在を知り、この「セムラーイズム」や「奇跡の経営 一週間毎日が週末発想のススメ」などを読んで、この会社の考え方や、その考え方を下敷きとした斬新なマネジメント（そのものを放棄したと言ってもいい）スタイルにえらく共感を覚えた。（セムコについては、「papativa.jp – 自由奔放な会社、セムコ社。」こちらのエントリーでも取り上げた。）

自分たちで会社を興したときに、思い描いていた理想は果たして今のような会社のあり方だったのだろうか、と立ち止まって考えると、無性にもどかしさを感じずにはいられなかった。セムコほどではなにせよ、僕らが理想として考えたのは、もっと自由で、もっと自律的で、もっと大人な組織だったのではなかったか。理想としているものに対して、現実のオペレーションや規則がどうにも逆走しているのではないか。
セムコみたいな例は、かなり特殊だろうし、そこまで一足飛びに行くわけでもない。（セムコ社も長い年月をかけて、今のような会社の形にたどり着いた）　でも、少しづつでも、近づいていきたい。何か、今、支配的となっているようなルールや規則といったものの前提を疑ってもいいんじゃないか。そんなことを考えていた。
でも、それが正しいのかどうか、セムコ社の事例だけでは、なかなか自信も持てなかった。しかし、この本で取り上げられている様々な事例や研究結果、実験結果を読んで、かなり自信を持てた。
時代は確実に、本書が提唱するモチベーション3.0でなければならない社会に変容しつつある。いや、今までのモチベーション2.0では通用しなくなってきているというべきか。

モチベーション3.0とは、いわば、この時代の新しいマネジメントスタイルであり、仕事や教育などのあらゆる業務の取り組みに対しての意識のあり方全体を象徴している概念だ。
モチベーション1.0とは人間の歴史がまだ浅い頃のモチベーションのあり方を意味する。それは「生き残る」という極めてシンプルな欲求だ。マズローの欲求五段階で言えば、一番下層の「生理的欲求」や「安全の欲求」レベルだろうか。とにかく、外界の危険や自然の驚異などから生き残るということが支配的だった時代の欲求のあり方だ。

やがて、モチベーション2.0の時代が訪れる。モチベーション2.0は、現代にもつづいている非常に強力な概念であり戒律といえるだろう。世界の経済発展、産業の発達は、このモチベーション2.0をうまく利用することで成し遂げられてきた。
それは、単純に言うならば、「アメとムチ」によるモチベーションということになるだろうか。報酬を求める／罰を避けるという、二つの意識をベースとしたモチベーションのあり方、それがモチベーション2.0だ。
今もなお、多くの企業や組織、あるいは家庭や教育などでは支配的となっているモチベーションの考え方だ。
仕事で考えるならば、モチベーション2.0のベースとなる考え方の前提は、人々は何かしらの報奨、インセンティブがなければ仕事に熱心には取り組まない、あるいは、何かしらの罰則がなければ真剣にはならない、というようなものだ。

しかし、著者は、このモチベーション2.0の前提や考え方に疑問を呈する。そして、心理学的なさまざまな実験や検証、また成功している企業や教育現場などの事例を元に、モチベーション2.0は、旧時代的な考え方であり、これからの新しいモチベーションとして3.0を提示する。モチベーション2.0がうまく機能するのは、単純作業やルーチンワークなどであり、現代のクリエイティブや発想、アイディアなどが求められる「ヒューリスティック」な仕事や業務においては、モチベーション2.0をベースとするマネジメントスタイルは、むしろマイナスの影響をもたらすことになると指摘する。

いくつかの面白い事例がとりあげられてる。

(1) 何種類かのゲームに挑んでもらう際に、そのゲームの成績に応じて金銭的なインセンティブを設定した場合、そのインセンティブによってゲームの成績はどう変化するのかという実験を行ったところ、多くの人の予想に反して、高額のインセンティブが設定されたグループであればあるほど、ゲームの成績がひどくなるという結果となった。

(2) 芸術家たちに受注作品と自主制作品を無作為に作品を選んでもらい、それを他の芸術家や学芸員に渡して、作品の創造性や技術について評価してもらった。（評価者はこの実験の内容やどの作品が受注か自主制作品かは知らない）　すると、注文作品は自主的な作品と比べて、技術面での評価には相違ないが、創造性の面ではるかに劣ると評価された。

(3) 女性を３つのグループに分けて、１つのグループには献血は任意・無償。１つのグループには、献血すると約7ドルの謝礼金が支払われる。１つのグループには、謝礼金7ドルが支払われるが、その7ドルは、そのまま小児ガンの慈善事業に寄付する、というように設定した。はたして、各グループの献血率はどうなったか？1つめのグループは52%の女性が献血すると決断。2つめのグループでは献血率は30%に低下。3つめのグループは53%の人が献血を選んだ。

(4) 「ある行為に対してネガティブな結果（罰金など）が科されるとき、その特定の行為は減少する」との考えから、閉館時間までに保護者が迎えに来なければ罰金という制度を敷いた保育園は、その罰金制度を導入した後、遅刻者は制度施行前の２倍に増えた。

なぜ、ヒューリスティックな領域ではモチベーション2.0はうまく機能しないか。大きな原因のひとつは「内発的動機が損なわれる」からだ。金銭や罰を条件にしてしまうと、短期的にはその条件のために短期的には頑張るが、長期的にはそのものに興味を失わせてしまう、自律性がなくなり金銭や罰のためにが第一義になる。その状態では発見やクリエイティビティは発揮されなくなってしまうのだ。

では、モチベーション3.0とはどのようなものか？　

そのキーワードとして著者は、自律性、マスタリー（熟達）、目的という３つの言葉を掲げる。特にこの中でも「自律性」というキーワードに注目したい。

自律性というキーワードを最も極端に体現する事例として、本書中で取り上げられてる完全結果志向の職場環境、ROWE（ロウ：results-only work environment)は、極めて興味深い制度だ（こんな記事もある→米国で進行するROWEという名の労働革命 – ニュース – nikkei BPnet）。ROWEを導入した職場には、勤務スケジュールがない。決まった時間にオフィスにいる必要もなく、オフィスに来る必要もない。自分の仕事をやり遂げ結果を出せば良い。言ってみれば「自由」。裁量はすべて従業員にある。そう。このやり方はセムコ社が取り入れてるやり方とほぼ同じだ。従来の経営学やマネジメント学から考えれば、こんなものがうまくいくわけがないとなるが、結果はどうか。ROWEを導入すると、以前より生産性は向上、ストレスも軽減、離職率も低下したという。

もちろん、本書ではあまり触れられていないが、実際のところ、ROWE自体には色々な問題も指摘されているし、どんな業種、職業においても導入可能というわけでもない。
しかし、ROWEという制度がどうかというよりも、その考え方の下敷きとなっている、スタッフが自発的、自律的に動くような、働きたくなるような環境を作ることが重要だという考え方は、これからの企業や組織のあり方を考える上では無視することはできないだろう。監視していなければサボるとか、罰則がなければキチンとしないとか、報奨がなければ頑張らないとか、そういう考え方は捨ててしまったほうがいいのではないだろうか。
本書に何度も登場するけれど、多くの人たちは、仕事とは苦痛で、仕事は否応に迫られて取り組んでいるもので、だから賞罰がなければいけないという考えは、そもそも大きな間違いなのだ。ボクらが趣味やゲームなどに熱狂的に取り組み、熟達していくのと同じように、仕事だってそういう対象として取り組むものになりえるはずなのだ。
（自律的な取り組みを促す最低条件として、家族を養っていくために、生活をしていくために必要な十分な一定報酬が設定されていること、という指摘も見逃してはならないことだが）

セムコ社は「従業員を大人として扱う」というポリシーを掲げている。何から何まであれをやれこれをやれ、これをやってはダメ、あれをやってはダメと規制や監視をすることは、従業員を「子供」として扱うことだ。しかし、従業員たちは皆、分別もわきまえた大人だ。彼らを信じること、彼らを大人として扱えば、必ず彼らは大人としての対応や行動をとってくれる。それでも会社にとって不利益になるような行動をとるような従業員がいるとしたら、それはそんな従業員がいること自体が問題なのだという考え方。言うのは簡単だけど、その信念を貫き、あらゆるオペレーションや企業活動をその理念にフィットさせていくということは並大抵のことではない。でも、セムコはそれを成し遂げている。
しかし、セムコが特殊なわけではない。ROWEのようなももを導入する企業が増えていきてるというのは、実は、今まで、自分たちが信じていた、依拠していた考え方が間違っていたということなのかもしれないのだ。

本書では、モチベーション3.0を促進させるような取り組みとして企業の現場や子供の教育の中で、こんなことにチャレンジしてみてはどうかというツールキットまで用意している。本書内に取り上げれた事例のまとめでもあるが、うちの会社でも取り組めそうなものはあるかもしれない。忘れないようにメモしておこうと思う。

20%ルールを試してみる
最近だと、Googleがこの制度で有名になっているが、もともとは3M社の15%ルールが発祥。3Mはこの15%から、世界的な大ヒット商品「ポストイット」を生み出したことは有名。
いきなり20%が無理なら10%からでもいい。それなら5日間の勤務時間の1日、ご後だけをあてればいい。永続的でなく半年と期間を区切って試してみるなど。

同僚間で「思いがけない」報酬を推奨する
キムリー・ホーム・アンド・アソシエイツという土木会社が始めた報酬制度。誰の許可も必要なく、どんなときでも、社内の誰もが同僚に対して50ドルのボーナスを与えられるという制度。条件付き報酬は、モチベーション2.0的な制度だが、「思いがけない」「同僚から」の報酬は、モチベーション3.0を加速する。

フェデックス・デーを設ける
ソフトウェア会社のアトラシアンが導入している制度。従業員が選んだプロジェクトなら、どんなことでも、誰とでも取り組める日を終日設定する。その翌日には何かしら（新たなアイデア、製品のプロトタイプ、内部処理手順の改善など）を発表しなくてはならない。

平均より高い報酬を与える
前提として、社内的に見ても社外的に見ても公平な報酬制度を授けているということが必要だが、その場合、需要と供給によって決まる賃金よりも少し多めの給与を支給する。平均より高めの報酬を設定したほうが、有能な人材が集まり、離職率が低下し、生産性と社員の士気が高まる。結果的に、高めの給与は、企業コストの削減につながる。
（平均以上の報酬は、世の中の半分にしか効果がないので、早いもの勝ち）

正しい方法で褒める
頭が良いと褒めるのではなく、努力や取り組み方を褒める。努力や取り組み方がマスタリーや成長につながる。「頭がいい」と褒められる子供は、どんなことに対しても自分が本当に頭がよいのか試す試練と受け止める傾向になる。

他にも色々なヒントやアイデアがつまっている。この本を読むことだけでも、モチベーションが高まるかもしれない。これからの仕事や会社をこうしていきたいと思わせるものが詰まっている。特に、経営者やマネジャー陣にはぜひとも一読してもらいたい一冊だ。