改善マン

日経産業新聞よりメモ。

トキメックの電磁弁製造拠点、佐野工場は５年連続で生産性を年率７－８％向上させた。主役は各部門から選抜した１２人前後の「改善マン」。月に計30時間、それぞれに持ち場を離れ、設備やライン全体の改善に集中する。これに全員参加の改善活動を組み合わせ、需要の変動に対応できる現場作りで実績をあげている。

イノベーションっては何も奇抜な新しい商品やサービスを開発することだけを意味するのではない。今やってることやプロセスの改善からもイノベーションは生まれる。トヨタは、いわゆるトヨタ式と呼ばれる管理手法だけが優れているわけではない。それならその手法を組み込めば他の企業もトヨタになれるはずだ。トヨタには常に今をよりよくするという「改善」の文化が根付いていて、その文化こそがトヨタの強みなのだ、みたな話もよく聞く。

改善という文化を根付かせるのはかなり難しい。このトキメックがやってる方法というのは、ある種そういう文化を専門に担当する選抜スタッフから作り出そうというものなのだろう。そのまま取り込めるかどうかはわからないが、ボクらの仕事にも何かうまく取り込めそうなヒントがあるような気がする。