コミュニケーション術「課題バラシ」

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トヨタやキャノンなど“勝ち組企業”の技術者たちは、大きな模造紙で「課題バラシ」を実践し、コミュニケーションを促進しています。
[略]
「課題バラシ」とは、知的業務のコミュニケーション技法です。チーム全体で、アウトプットイメージである「ありたい姿」を見えるようにし、「現状の姿」とのギャップ、つまり課題をばらします。成果は何で、成果の出し方は何かなど、やるべきことがはっきりします。課題はカードに書き出してドンドンばらしていき、模造紙に配置します。
ターゲットや課題、役割を見えるようにして、手順や日程を固めるのです。

多分、この手のコミュニケーション実践に最も重要なのはファシリテーターの役割だろうなぁと思う。「課題バラシ」みたいなコミュニケーション技法は「技法」としては重要で、たしかにうまくいけば何かしら改善につながっていくには違いないが、実践のためには、こういったミーティングをひっぱっていくリーダー、先導役の力量が問われる。
これらの専門能力も必要となるだろうなぁ。

「課題バラシ」ってのは、ゴールドラット博士の「現状問題解決ツリー」や「クラウド」なんて呼ばれる「対立解消図」を使った問題解決手法と同じようなものだろうか。
これらの手法を社内に導入しようとしたときのネックはやはりファシリテーター的役割の人間の力不足だった。（ボクなんだけど）　あとは、ミーティングに参加するスタッフが、これらの手法の前提を理解していなかったということも（これも事前にきちんと教育しなければならないことだったな）。
本を読んだときには、「これはすげぇ」と思い、すぐさま社内に導入しようと思ったものの、そうは簡単には進まない。

バランススコアカードの本か何かで読んだけど、「戦略」の失敗の60%ぐらいが実は「実行段階」にあるらしい。つまり、そもそも「戦術」に落とし込み、実行される前に暗礁に乗り上げてしまうということ。
というようなことを考えると、「戦略」そのものよりも、とにもかくにも「実行」のほうが大事だということか。バットを振らなきゃ、絶対にホームランは生まれない。

話が脱線してるけど、コミュニケーション術やら技法も同じだ。理論や　
、考え方、その手法がもたらすメリットやらは十分理解できても、結局、実行に移せるかどうか、その実行を継続していけるかどうか。ここが鍵なんだろう。