第一回すごい会議の実施

今日は休日にもかかわらず、各部門のマネジャー陣が集まり、第一回目の「すごい会議」セッションを実施した。
予定時間は9時間（休憩1時間程度）だったが、結局、コミットメントリストの作成は月曜日に。

戦略的フォーカスの策定に入る前の「過去の振り返り」でだいたい2時間程で、順調のように思えたのだが、やはり戦略的フォーカスの策定と部門の洗い出しはかなりの時間がかかった。
本来、戦略的フォーカスは1つに絞り込むべきだが、今回は2ステップの目標設定となった。まぁこれも良しとするか。

とても時間のかかる会議ではあったけど、いつものだらだらとコメント交換だけに終始している会議よりはよほど内容の濃いものになったのではないかと思う。たぶんみんなかなり疲れたとは思うけど。でも、ボクも何も今回は進行役だったにせよ、これはこれでかなり疲れた。議論が変な方向に行かないように、自分なりにはコントロールしたつもりだったが、どうだったろうか。でも、こういう疲れ方はまだ気持ちがいい。いつもの会議の後の徒労感とは違う疲労感だ。

会議ってのは、効率云々の前に、効果的かどうかを問わなければならない。どんなに効率的な会議でも、意味がなければなにもない。時間がかかろが、疲れようが、その会議が効果を生み出せばそれは、有意義な会議だ。

こういう会議手法が嫌いな人もいるかもしれないけれど、ボクは紙に書いて発言するという方法は、その部分だけ切り出しても、すばらしいアイディアだと思っている。時間はかかるが、全員が問題に対して考え、人の意見に左右されず発言ができるという場をもてることはすごく重要なことだ。たいていの会議は、最初の発言者の発言内容に意見が左右されてしまったり、場が流れていったりする。気づけばだらだらと関係のない話し合いがもたれる。
そういうのは、たぶん飲みの場でやればいいのだ。そういうだらだらと考えてることを話し、共有するということも、コミュニケーションとしてはもちろん必要なものだけれど、あえて会議という場でやる必要はない。


■反省点
・「約束を守る」ことの徹底。
時間を守る、報連相を行うという、ほんとに基礎の基礎をしっかりマネジャー陣がやらないとなぁと思う。
何時何分からはじめる、と言っても、その時間に必ず誰か揃っていない。その誰かを待ってると、その間に誰かがまた席を外す。遅れてたものが帰ってきたときには別の誰かがいない状態になってる…　これが繰り返されて、必ずといってほど、休憩を挟むと、会議開始が5分から10分遅れていく。このことへの意識がすごく弱い。これはボク自身も日頃そうなので、しっかりとしなければいけないところではあるけれど、スタッフの規範の第一歩としては、ほんとにこういう基礎の基礎を軽々とできてしまわなければいけないだろうと思う。

・戦略的フォーカスに数字面の裏付けを先に前提として用意しておくことも必要かもしれない。
例えば、これを各部門ごとにやるときには、部門の売上、粗利目標が設定されている状態で、その数値目標達成のための戦略的フォーカス、あるいはその数値目標を達成することによって、どのような精神的インパクトを得たいか、というところから議論に入るほうが良いかもしれない。

・部門を上げる際に、そもそも戦略的フォーカス遂行のための「プロジェクト管理・進捗管理」という部門が必要になるという意見が出てくるケースがある。が、進捗管理は、各部門のメンバーが毎週コミットメントリストの進捗を報告しあうことで、相互チェック、確認、状況把握を行っていくという流れがあるので、この部門は必要ないという説明を最初にしておいたほうが良いかもしれない。

・コミットメントリストの作成時には、その戦略的フォーカス策定のために必要なアクションを3～5個に絞って、あげてもらうのが良い。あまりにも細かくなりすぎると、意味のないコミットメントリストが多数でてくる可能性がある。
また、コミットメントリストにまとめあげる際に、メジャーメントを設定していく形にしたほうが良い。

何はともあれ第一回を終えた。この手法を全社的、階層的にうまくインストールしていくことがボクの目標でもあり、マネジメント層の底上げのために考えた戦略なのだが。頑張らねば。